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作者：助理咨询师 汪滟
提起碧桂园，很多朋友除了感叹它的别墅修建精致美观，可能也会想起2008年碧桂园金融危机事件吧，那场事件导致碧桂园销售额狂落、股票大跌、市值巨缩，几乎元气大伤，幸而后来碧桂园不仅慢慢重新爬了起来，更在近五年获得了火箭速度的发展，成交额连年猛增，去年以5500亿的骄人业绩一骑绝尘，领跑于全国地产业，成为no.1冠军销售房企。
碧桂园这五年是靠什么得以一路狂奔至摘得桂冠，今日笔者就来说一说。
从碧桂园的创始人杨国强说起。
对企业家传记感兴趣的朋友可能知道杨国强的励志创业故事，一位在18岁前没有穿过鞋，在54岁时以千亿身价荣膺中国首富，出身贫寒，但能吃苦，爱学习，对人才求贤若渴，尤其喜欢文武双全人才的农民企业家。
碧桂园创始人杨国强
2012年，在杨国强的主推下，碧桂园启动了“成就共享”的人才激励计划，目的是通过让碧桂园员工入股公司旗下的地产项目，跟投获益，通过超额利润分红，激发所有员工更关注为企业创造价值，同时也是为自己创造财富。
当时杨国强在高管会议上曾说过：“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。”
2012年碧桂园的销售额是476亿元，在这一年推行“成就共享”制度时，几乎所有员工都抱持着怀疑的态度，但是到年底时，公司有人竟通过该项激励计划拿到了8000万以上的收入，要知道当时在一般的房企，职业经理人能拿到五十万年薪就属于非常不错的收入，这大大激发了公司全员的工作动力和热情，到2013年时，公司全员都开始拼命，当年业绩不仅实现翻番，更从此突破千亿元大关。
企业销售额激增，与市场年景好这一外部因素有关，但人的创造力能被调动起来，必须有一套能激发人拼命的人才激励制度，碧桂园当时就是实施了这套“成就共享”人才激励机制，也被称为“成就共享”合伙人计划。
这个计划从2012年底开始实施，为碧桂园往后两年的规模扩张提供了强劲的动力，但随着地产行业从“黄金时代”走向“白银时代”，这套激励机制的短板也开始显现，且这套制度是面向企业高层人员的，为了更符合快速发展中的碧桂园，也为扩大激励面，让更多不同层级的人才都能参与到公司的共担共创共享之中，2014年，碧桂园改善了“成就共享”机制，成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研，新推出了“同心共享”合伙人计划，是前者的升级版。
这项制度依然由碧桂园创始人杨国强一手主推，旨在让每一个员工投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。
下面我们简要说说“成就共享”和“同心共享”这两套制度实施的方案。
一、“成就共享”合伙人计划
（1）特点
成就共享计划的实质是“合伙人制度”，秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施，针对的主要对象是区域总和项目总经理。
方案特点：
激励幅度之大——史无前例
方案创新力度——冠绝同行
（2）获得奖励的两大前提
前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼
前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益)
以上两大前提必须同时满足。
说明：
1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。
2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30%
（3）奖金计算方法
① 区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%
② 集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%）
净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。
（4）策略和建议：如何尽快达到成就共享条件
做好市场研究获取优质土地，能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。
与政府建立良好关系，土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。
快速开工、快速销售、快速回笼资金，做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。
（5）警惕五大风险
1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。
2、当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛）。合作方（如股权合作方、施工方、银行、外部供应方等）因各种原因带来的违约风险。
4、展示区选址不当，地质复杂、拆迁难等因素导致不能按计划快速开工、快速开盘。
5、关注因赶工过程中，忽视工程质量，造成日后交楼存在群诉、收楼低等情况，导致收楼阶段不能获取30%奖金的风险。
6、关注成本的全过程动态管理，确保成本数据的真实性和完整性，避免因结算阶段出现亏损或大幅低于之前预估净利润等风险。
（6）奖金的分配
达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年度按以下方式分别以现金奖励及直接用于支付购股权方式进行分配：
1、区域总裁的分配比例由区域总裁自行确定，报集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总裁确定并报集团总裁办备案。
2、现金奖励派发上限：实现预售派发50%；完成收楼派发30%；完成结算派发20%。
3、区域总裁、项目总经理退休或因公司要求调任的，由集团财务资金中心按任职期间贡献核定奖励数额，报请主席、总裁确定；剩余奖金在继任者中重新分配。
（7）相关处罚规定
1、无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担；其中区域总裁占70%，项目总经理占30%；当期从其所管辖的其他项目的成就共享股权金额中扣除，未能扣除的，从其工资、奖金中扣除。
2、若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格。
3、如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。
4、考核范围内发生重大质量、安全、成本责任事故，重大负面新闻事件或未按合同交楼的，将根据实际负面影响和损失对所提取的奖励金额进行扣减，并报主席、总裁审定。
5、参与该项激励的主要管理人员牟取个人私利；在行权日前主动离职或因工作失误被解聘；则所持购股权自动失效，情节严重者，现金发放部分全部返还；并依法追究对公司造成的损失。
6、目标成本、费用控制不力，由于自身管理原因造成返工等导致成本增加，在奖励金额中全额抵扣。
说明：充分体现“责权利对等”、“利益共享、风险共担”原则。
（8）弊端
严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险，这意味着项目层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会。
二、“同心共享”合伙人计划
2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。
新版合伙人制规定：
强制投资：集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投。
限额投资：除以上强制跟投人员之外，其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投，其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%。
回报机制：当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出。
进出机制：在项目投资期间，参与者则进出自由。
也就是说，在“同心共享”合伙人制度的安排下，碧桂园员工可以入股项目，跟投获益，超额利润分红。公司甚至可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报，同时，大小股东同股、同权、同责、同利，同呼吸，共进退。
该计划主要的针对对象是“管理层员工”，以区域层面距离，包括区域总裁及区域投资、营销、财务管理团队等、项目总经理及项目管理团队等。该计划实施一年多后，即2016年，碧桂园就有6位大区的区域总裁收入过亿，几十位项目总收入过千万。截至2017年6月30日，碧桂园总共有973个项目参与跟投机制，基本覆盖全部项目。公开资料显示，跟投机制实施以来，碧桂园项目平均开盘时间由过去的9-11个月缩短为6.9个月，现金流回正周期由原来的10-12个月缩短至9.1个月。
在碧桂园的带动下，中海地产、蓝光发展、荣盛发展、荣安房地产等一批房企也加入到项目合伙跟投大潮中来。
就如碧桂园前cfo吴建斌所言，碧桂园的跟投制度“同心共享”让关键员工和公司的关系突然发生了重大变化：不仅仅是老板和伙计的关系，而同时也是大老板和小老板的关系。这也使得碧桂园此后三年业绩呈现爆发式增长，并且在2017年销售额达到5500亿元，登顶全国地产商销售冠军。
业绩的突飞猛进少不了员工的拼命。在碧桂园激发员工拼命的，正是分别在2012年和2014年诞生的“成就共享”与“同心共享”的内部合伙跟投制度，成就了碧桂园的奇迹。
其实不止碧桂园，在前文中我们已谈到过，现在国内大凡年复合增长率达30%-50%的企业，大多都在采用合伙人机制，例如华为、阿里巴巴、小米等，原因就是这批企业家已经认识到现代企业的发展再不能倚靠过去的“火车头模式”，即火车跑得快，全靠车头带，应该升级到“动车模式”，即节节车厢自带动力，共同发力行驶，而合伙人机制正是“动车模式”的体现，也是这批龙头企业都在竞相实施并取得显著成果的共担共创共享机制、人才激励机制、管理创新机制、战略动力机制。
关于合伙制，笔者和同事在近两个月陆续发表了多篇文章，对此感兴趣的朋友，可以移步到知嗒app的知识社群《一起创合伙人学院》进行系统学习了解，也可以加笔者好友直接沟通交流，互相促进。
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最后，为大家附上碧桂园“同心共享”计划的实施细则，以供大家进一步参考借鉴。
附：
碧桂园集团“同心共享”操作细则 (试行)为执行《碧桂园集团“同心共享”实施办法（试行）》，制定本操作细则。
一、总则
1、“同心共享”制度是集团为增强员工主人翁意识、让员工分享集团发展壮 大成果而设置，实施中与 “成就共享”制度并存，在集团推行“双享”。
2、为遵守香港上市条例的相关规定，总部和区域在投资企业设立的操作中， 应确保在集团及子公司任董事的员工合计认缴的份额不超过员工总份额的 29% （含本数）。
董事的认缴比例由财务资金中心统筹，董事在区域的每次出资均应 先报财务资金中心核定比例。
3、“同心共享”制度实施后，员工参与投资持股的集团项目公司仍由集团管 理，公司董事和法定代表人仍由集团委派。
二、“同心共享制度管理委员会”的设立与职能
1、集团成立“同心共享制度管理委员会”，组成人员为杨国强主席、杨惠妍 副主席、莫斌总、朱荣斌总、吴建斌总和伍碧君总。在实施中组成人员如有变动 的，由集团另行公布。
2、“同心共享制度管理委员会”对员工组成的合伙投资企业、集团以及员工持股的项目公司，在投资决策、投资管理、经营管理、风险控制、利润分配、投 资进退、纠纷解决等“同心共享”制度涉及的所有问题拥有最终裁决权。
3、总部和区域在设立员工的合伙投资企业时，应将“同心共享制度管理委 员会” 享有最终裁决权写入“合伙协议”。
三、适用员工
1、总部 要求出资人员：董事、总裁、副总裁、助理总裁、中心负责人、中心副总经 理、部门总经理、部门副总经理、“未来领袖计划”、“涅槃计划”人员；
自愿出资人员：鼓励总部广大员工参与。
2、区域 要求出资人员：区域总裁、区域副总裁、助理总裁、区域投资、财务、营销 负责人、区域职能部门负责人、项目...