“中国现在的gdp经济总量过去一年大概是70多万亿，被数字化所涉及到的经济量有22.3万亿，这说明已经有大概三分之一的经济总量被数字化了。”在2017（第十六届）中国企业领袖年会上，德勤中国战略咨询主管合伙人李佳明、德勤中国数字化主管合伙人华思远阐述了德勤近年来对于企业数字化转型的见解。
在李佳明看来，过去的七、八年当中，传统企业能完整地拥抱互联网、改变自己的商业模式、运作模式并且取得成功的案例凤毛麟角。
互联网的数字化变化
什么是数字化？不同人有不同的答案。2010年，智能手机、无线开始大规模地被应用，手机技术远远领先于很多的企业技术。
华思远介绍到：“其实我们的最终用户、个人客户有更多的手段在线上找到我们，而不是在线下。对于大部分企业来说，线下的触点在我们的经销商、物流商、下游服务企业手里。”
在他看来，传统企业更习惯于通过另外一家中间商去做线上。华思远表示，这些年的中国互联网，在整个数字化生态系统上面发生了变化。
首先是深度化电商。以阿里今年双11完成了1600亿以上的销售额93%左右都是来自于手机端为例。这么快的速度、这么高的比例，数字化的发展已经颠覆掉很多行业了。
第二，出现数字化原住民。很多90后这辈子接触的第一台设备就是手机，而在他们接触的前三个app当中，总会有一个是和淘宝相关的应用。
第三，平台创新。互联网企业越来越多，也会有大量大数据和智能的服务。我们看到互联网公司不单单在搭技术平台，同时也在做物流平台、金融服务，尤其过去18个月当中，移动支付已经变成一个重要的核心要素。
第四，bat效应。据我们观察，目前每天80%的、与bat直接或间接相关的应用会被打开。在中国的整体环境，线上企业本身就会与bat形成竞争、收购关系。
第五，实名制。当我们注册微信、支付宝的时候，会做一个身份证的验证，这个在全球任何一个地方，没有任何一个国家像中国这样要求实名，尤其很多企业家线上用的都是真名，那么这个背后带来了什么样的变化？
首先就是线上和线下会自然走向融合。第二，中国的消费者要的更多的是个人化的服务、而非个性化。如果是个性化需求，那么一个品牌可以把消费者分成不同的类别，用一百种不同的方式去服务他们；但如果是个人化，那么品牌对待几百万、几千万、甚至上亿的终端用户，都要用不同的方式去对待。
为什么“线下”一直做不过“线上”？
为什么传统的线下企业一直做不过线上企业？在李佳明看来，这首先要从互联网公司的商业逻辑分析。
据介绍，互联网公司的商业逻辑可以被分为三层：顶层前台、中层平台和底层后台。顶层前台会负责获取流量、中层平台本身将获取的流量与本身的资源做最大化的拼接、实现一个核心能力的组合，在客户身上产生价值；而底层后台则去分析整理数据，这其中就包括人工智能的深度学习。
那么数据化转型究竟要怎么实现？在李佳明看来，企业的高管一定要考虑以下的“3+1”。
第一是战略层。我们用数字化到底是为了改善运营、业务还是跟客户的接洽？我的业务应该是什么、价值链应该在哪儿？地域应该怎么覆盖等等，这些是首先要弄清楚的。
第二就是能力层。如果要做战略层制定的事情，就可能要牵扯到营销的能力、供应链的能力、支付的能力，甚至有没有能跟人合作的能力。
第三就是技术层，这其中包括企业要用什么样的软件、什么样的erp、crm、数据管理等。
最后加的一层，就是创意层，创意层甚至是高出决策层的。这不是必须的，但如果创意好，企业就可以在外面找到很多协助。
建立数字化，要有学习路径
未来，公司在转型的过程中面临的考验是什么？李佳明对此表示， 首先很有可能缺少整体的数字化战略，或者说只有一部分业务有数字化战略，但没有整个公司层面的数字化战略。我们在调研过程中，很多企业都是如此。
其次，缺少明确的下一步行动、决策和职责。公司说我们要做数字化，但总没有明确的目标，而这往往也和缺少合格的人才有关，很多企业都恨不得去阿里巴巴、腾讯招个人过来，去做公司的首席执行官。“很多企业做数据化是下了非常大的决心的，数字化转型之后，1块钱的付出就能得到20块的回报。”
值得一提的是，针对本届中国企业领袖年会的“相信未来”主题，德勤中国消费品与零售行业主管合伙人张天兵与多位报名参与现场互动的首席执行官深入讨论了当下不断发生变革的市场力量和与日俱增的市场环境的复杂性，帮助他们深入分析了打造首席执行官的成功之道，并通过探讨首席执行官需要处理的优先事项，与他们共同制定了未来的行动方案。
同时，张天兵还分享了首席执行官的“四面观”的身份，细致地讲解了首席执行官在作为战略家、推动者、守护者、经营者角色时所担负的责任和对企业的贡献。他表示，时间、人才以及与多方利益相关者之间的人脉关系对首席执行官角色来讲至关重要。
（责编：武亚东）